Ben Horowitz, co-fondatorul companiei de risc Andreessen Horowitz, a lansat o nouă carte în această zi, intitulată „Ce faci tu este cine ești”, care analizează cum să creezi „cultură” la o companie.

Este un cuvânt aruncat foarte mult, dar foarte greu de luat în seamă, darămite să punem în aplicare într-un mod durabil. Horowitz a aflat de prima dată, în calitate de CEO, cât de evaziv poate fi atunci când a făcut bilanț al companiei sale, doar pentru a descoperi că este format din „țipete care și-au intimidat oamenii”, alții care „au neglijat să dea vreun feedback” și cel puțin unul compulsiv. mincinos care a excelat la suptul lui Horowitz și a făcut și povești din pânză întreagă.

Horowitz spune că crearea culturii a fost o parte lipsă a educației sale, iar în această nouă carte – o urmărire a celui mai bine vândut „The Hard Thing About Hard Things” – face tot posibilul să umple acest gol pentru alți CEO-uri, folosind experiență proprie, precum și lecții extrase din figuri istorice Toussaint Louverture și Genghiș Khan, împreună cu Shaka Senghor, un contemporan care a servit timp pentru crimă și astăzi este un avocat al reformei justiției penale.

Este o combinație instructivă și nouă și vă sugerăm să alegeți cartea, mai ales dacă vă place istoria. Între timp, ne-am așezat recent cu Horowitz pentru a vorbi despre momentul său și dacă s-ar fi putut evita unele dintre cele mai mari explozii culturale din industria de start – Uber și WeWork -. Aceste extrase au fost editate pentru lungime și claritate. Rețineți că vom avea mai multe conversații – inclusiv gândurile lui Horowitz despre acțiunile de clasă dublă – pentru cititorii Extra Crunch de luni.

TC: Tocmai ai scris o carte despre cultură care apare la fel cum se ridică o mulțime de întrebări despre cultură din cauza WeWork. Ce s-a întâmplat acolo?

BH: [Cofounder Adam Neumann] avea acolo un anumit fel de cultură. Avea niște găuri – niște forțe grozave și găuri grozave. Și uneori se întâmplă asta. Când sunteți într-adevăr bun în această parte, vă puteți amăgi să credeți că aveți tot ce aveți nevoie atunci când aveți o oarecare incompletitate masivă.

Adam este atât de uimitor. Cum au obținut toți banii și toate. Iar viziunea a fost atât de spectaculoasă. Și toți cei de acolo au crezut și au recrutat un talent fenomenal. Dar când ești acea optimist, ajută să ai ceva în cultura care spune [allows] oameni care să vă aducă veștile proaste, cum ar fi, dacă contabilitatea este peste tot sau ce aveți.

TC: Ca și în cazul lui Travis Kalanick, al cărui cultură a luat foc și Uber, Neumann a funcționat cu o vedere foarte simplă. Nu ascundea cine era sau ce cheltuia.

BH: Bine, toată lumea știa cum Travis conduce compania. Toți cei din Silicon Valley știau, și să nu mai vorbim de toți cei de pe bord. Cultura a fost publicat. Puteți căuta valorile lui Uber [from that period].

Travis a conceput, cred, o cultură cu adevărat convingătoare, și a crezut în ea și a publicat-o. Iar consecințele a ceea ce îi lipsea erau de asemenea super cunoscute. Abia atunci când membrii consiliului cred că oamenii vin după ei [they take an interest in these things].

TC: Care sunt cele mai mari lecții în aceste două cazuri?

BH: Știu, evident, mai multe despre Uber [as a Lyft investor who follows the space]. În cazul lui Uber, este un lucru foarte subtil. Travis avea un cod foarte bun. Dar avea o eroare în ea.

Cred că a fost raportat că, la fel, Travis a încurajat un comportament prost. Nu cred că a făcut-o deloc. Cred doar că nu a lămurit că este legal și etic [considerations] erau mai importante decât competitivitatea. Drept urmare, atunci când au fost lăsate la dispozitivele proprii, într-o organizație distribuită unde exista multă putere distribuită, acea combinație avea oameni care făceau lucruri care nu erau în afara limitelor.

Și făcea tuturor atât de mulți bani. Și compania crește atât de repede încât, pentru membrii consiliului de administrație, bănuiesc că au fost așa: „Atâta timp cât câștigă bani, nu mă voi îngrijora de ce se va întâmpla în continuare.

În opinia mea, partea nedreaptă este că, la final, nu ar trebui să obțină niciun credit. Pentru orice îl acuzi pe Travis [you should blame them, too] pentru că nici ei nu l-au văzut. Cred că acesta este un mod caritabil de a-l spune.

Motivul pentru care am vrut să trec [how to create business culture] în carte este așa, dacă sunteți un CEO nou, puteți vedea, privi, acest lucru pare o problemă mică, dar va deveni o mare problemă. Etica este cam asemănătoare problemelor de securitate. Nu sunt deloc o problemă până când nu sunt o problemă. Atunci sunt existențiale.

TC: De ce ți-a fost în minte această problemă?

BH: Câteva lucruri. În primul rând, a fost lucrul cu care am avut cel mai dificil moment în calitate de CEO. Oamenii ar spune: „Ben, acordați atenție culturii, aceasta este într-adevăr cheia.” Dar când ai fost așa, „Bine, grozav, cum fac asta?” A fost ca „Um, poate ar trebui să ai o întâlnire despre asta. ”Nimeni nu a putut transmite: ce a fost, cum ai tratat-o, cum ai proiectat-o. Așa că am simțit că îmi lipsește o bucată din propria educație.

De asemenea, când mă uit la munca pe care o fac acum, este cel mai important lucru. Ceea ce le spun oamenilor de la firmă este că nimeni de la 10 sau 20 sau 30 de ani de acum încolo nu-și va aduce aminte ce oferte am câștigat sau am pierdut sau care au fost rezultatele în acest sens. O să vă amintiți cum s-a simțit să lucrați aici și să faceți afaceri cu noi și ce fel de amprentă am pus pe lume. Și asta este cultura noastră. Acesta este comportamentul nostru. Nu putem avea nicio derivă din asta. Și cred că acest lucru este valabil pentru fiecare companie.

În plus, companiile din Silicon Valley au crescut atât de repede și au devenit atât de puternice încât acum primesc multe critici cu privire la cultura lor, ceea ce, o parte din acestea este suficient de corect. Dar soluțiile propuse sunt dificile. . . deci s-a simțit că cineva trebuie să aducă o contribuție pozitivă și nu doar o critică despre, cum ar fi, bine, iată ce ar trebui să faci.

TC: S-au distribuit, după cum ați remarcat cu Uber, dar nu cred că vorbiți despre forțele de muncă la distanță din această carte. Aveți gânduri despre crearea unei culturi în care indivizii sunt împrăștiați aici și acolo?

BH: Nu am vorbit despre forțe de lucru la distanță și aceasta este interesantă, deoarece evoluează deoarece seturile de instrumente se schimbă. Era aproape imposibil ca o organizație de inginerie să fie distribuită și să fie eficientă, deoarece fluxul de informații nu a fost suficient de bun, iar sistemele de construire nu erau suficient de bune. Și astfel ani de zile, Microsoft ar cumpăra doar companii pe care le-ar putea muta în Redmond.

În ultima perioadă, datorită unor lucruri precum Slack și Tandem, oamenii obțin rezultate mai bune cu asta. Și cred că multe dintre tehnicile culturale se intersectează destul de mult cu instrumentele. Dar atunci trebuie să setați cultura prin intermediul mijloacelor electronice mai mult decât ați plimba, prinzând pe cineva care face ceva într-o întâlnire.

Tocmai am făcut un lucru pe e-mail a doua zi. Avem această valoare culturală, care este: nu ne place să criticăm antreprenorii. Nu-mi pasă dacă credem că ideea ta este o prostie sau orice altceva. Încerci să creezi ceva de la nimic. Încerci să-ți urmărești visul. Susținem acea perioadă. Așadar, dacă primești pe Twitter și faci ce face Bill Gurley și spune: „Acea companie este o prostie. Nu va face niciodată un $ 1 și bla bla bla, cum ar fi să fi concediat pentru asta. [Similarly] pe podcast-ul nostru, avem un segment de știri și nu voiam să facem o poveste pe „WeWork, povestea de precauție”. Nu suntem noi. Și este o declarație culturală. Există un milion de oameni care vor scrie acea poveste; am fost ca, să le lăsăm să scrie acea poveste.

Deci nu trebuie să fiți în persoană pentru a stabili tonul, dar trebuie să vă gândiți la modul în care o faceți și la cine îl aude.

TC: De ce țesem în figurile culturale pe care le ai? Ați putea fi inclusă atât de multe persoane și v-ați concentrat asupra acestor trei persoane.

BH: Este o poveste de origine ciudată, însă Prince a lansat cu ani în urmă un album numit 3121, iar el a deschis acest club în Vegas, numit 3121, și el va cânta acolo, ca în fiecare weekend. Și spectacolul avea să înceapă la 10 și avea să apară la miezul nopții sau la 1 a.m., dar în acest timp între timp, ar fi arătat aceste filme vechi cu acești dansatori cu adevărat interesanți în aceste haine elaborate. Și doar îi urmăriți pe acești băieți bătrâni și atunci Prince va începe să se împletească [his own movies, including] „Under Cherry Moon” și „Purple Rain” și ai pleca, bine, acestea sunt mișcările de dans ale acestor tipuri [in the older films] și acesta este un citat din acei tipi Și vă dați seama: acea era ceea ce încerca să exprime. Și m-am gândit, știi, în sfârșit l-am înțeles cu adevărat. Și m-am gândit, știi, [these three] au influențat cu adevărat părerile mele despre cultură [for a variety of reasons] și ar fi o modalitate bună de a spune această poveste.

Mai multe luni. . .

Sursa articol

LĂSAȚI UN MESAJ

Please enter your comment!
Please enter your name here